CityMakers está trabajando con Archdaily para publicar una serie de artículos, conversaciones y entrevistas con diferentes actores de la coproducción de ciudades, que están detrás del Barcelona CityMakersLab 2019, un evento que tendrá lugar del 14 al 20 de octubre.
En esta oportunidad tenemos a Oriol Estela Barnet, coordinador general del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona, quien impartirá una MasterClass en el Barcelona CityMakers Lab 2019 abordando conceptos “una tercera generación de planes estratégicos urbanos: el caso Barcelona.
Desde principios de los años 80, la planificación estratégica se convirtió en una herramienta de apoyo a la gestión y a la toma de decisiones en el gobierno de las ciudades, basada en la realización de un análisis prospectivo de los futuros posibles en una trayectoria a medio y largo plazo, la definición de unos objetivos a alcanzar en ese periodo y la determinación de las trayectorias (estrategias) para alcanzarlos.
En un primer momento, en lo que podríamos considerar la ‘primera generación de planes’, el foco se situaba en la transformación física, en la puesta al día del urban fabric, para dar el salto de la ciudad industrial a la del conocimiento. Como instrumentos de apoyo a la gestión, los planes estratégicos estaban al servicio de la nueva gestión pública o modelo de gobierno gerencialista y, por lo tanto, de la visión de la ciudad como ‘empresa’.
A medida que las ciudades se dotan de las infraestructuras y los equipamientos correspondientes y emprenden grandes proyectos de transformación urbana, el interés y la utilidad de los planes estratégicos decaen, hasta que se toma en consideración su papel como articuladores de redes de colaboración entre actores urbanos, precisamente para sacar el máximo provecho de los nuevos activos de la ciudad que, al mismo tiempo, pasa a considerarse en su dimensión metropolitana. Asimismo, se desarrolla su función como instrumento para la toma de decisiones continua, que se retroalimenta, interactuando con el entorno y la evolución interna del territorio. Y también supone un esfuerzo para la generación de capital social local, que mejora notablemente la gestión relacional. Son los llamados ‘planes estratégicos de segunda generación’, que se adecuan al paradigma emergente de la gobernanza democrática.
Ambas generaciones de planes estratégicos se pueden reconocer en la trayectoria de la planificación estratégica en Barcelona. La cuestión es que nos encontramos ya ante la necesidad de una tercera generación de planes, en gran parte una síntesis actualizada de las dos anteriores, dado que son necesarias nuevas infraestructuras (digitales) y nuevos modelos de gobernanza, incluyendo un nuevo contrato social.
¿Cuáles serían los elementos principales de esta tercera generación de planes estratégicos?
En primer lugar, esta nueva generación de planes está condicionada por la existencia de unas agendas internacionales, en particular la Agenda 2030 de Naciones Unidas, que establecen unos objetivos de desarrollo globales que también las ciudades deben hacer suyas; y la Nueva Agenda Urbana, que sitúa el derecho a la ciudad en el centro de la acción política de los gobiernos locales. Con todas las limitaciones que puede presentar cualquier documento que refleje acuerdos a escala global, es preciso reconocer que la combinación de ambas agendas puede conducir al desarrollo de políticas más decididas dirigidas a hacer efectivo el derecho a la ciudad. En cualquier caso, lo que anteriormente se denominaban ‘modelos de ciudad’, desde la ciudad creativa hasta la smart city adquieren unas dimensiones muy distintas si se contemplan con las lentes de la Nueva Agenda Urbana y los ODS.
En segundo lugar, se ha hecho evidente que la capacidad de actuación de los gobiernos locales resulta clave para dar respuesta a los retos de futuro que se les plantean. Esto significa que los actores del territorio (y no solo las administraciones públicas correspondientes) deben trabajar para la reintegración de unas cuotas de soberanía suficientes en diversos ámbitos con el fin de trazar un camino propio en la atención de las necesidades y aspiraciones de la sociedad local. Cuando se habla de soberanía alimentaria o energética se hace referencia precisamente a la reducción de la dependencia en estos ámbitos clave y encontrar fórmulas que permitan articular las alternativas correspondientes desde el territorio y la acción compartida. En este sentido, que las respuestas a los retos que se nos presentan en el futuro sean cocreadas sobre la base de la cuádruple hélice (sector público, sector privado, academia y ciudadanía) es muy importante para hacerlo posible.
En tercer lugar, los nuevos planes podrán nutrirse del conocimiento proporcionado por el big data y los nuevos métodos de obtención de datos en tiempo real o a través de experiencias de ciencia ciudadana, además del nuevo instrumental disponible para la representación y visualización de datos. También serán especialmente útiles las aportaciones de los estudios de los futuros, como los escenarios derivados de la teoría de los tiempos postnormales.
En cuarto lugar, será fundamental en la nueva manera de planificar tener en cuenta el modo como se expresan y se difunden los conflictos urbanos, en gran parte debido a los nuevos canales de comunicación masiva, como las redes sociales. El ejercicio de la máxima transparencia será un imperativo en un mundo en que la tecnología blockchain permitirá trazar cualquier proceso y en que la vigilancia por parte de la ciudadanía mantendrá los procesos de transformación urbana permanentemente bajo escrutinio.
Finalmente, habrá que saber integrar la capacidad de actuación de un gran número de actores metropolitanos que disponen de sus propias agendas de transformación de la ciudad desde la escala más pequeña, el barrio. Si bien muchos de estos actores suelen mostrar reticencias a interactuar con las administraciones públicas para evitar ser o sentirse instrumentalizadas, la formulación de las necesidades y retos del conjunto de la metrópoli en forma de misiones, permite que cada actor enfoque su modo particular de actuar en una dirección alineada con muchos otros y contribuir, por lo tanto, desde la especificidad a dar una respuesta común.
En definitiva, si los planes de primera generación fueron los de la gestión eficiente y los de segunda generación los de la configuración de redes de apoyo a la gobernanza, los de tercera generación pueden considerarse los de la organización flexible de los actores para dar respuesta de manera colaborativa a unas misiones comunes dirigidas a recuperar la capacidad de construcción colectiva de la ciudad, también en su dimensión metropolitana, a fin de dar atender a las necesidades de todas las personas, reduciendo desigualdades y segregación urbana. Este debe ser el objetivo hacia el que avanzar con un nuevo plan estratégico para nuestra ciudad.
Acerca de Oriol Estela Barnet
Economista y Geografo ,coordinador general Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona, ha sido director de la oficina técnica de estrategias para el desarrollo económico (2012-2016), y coordinador técnico de la oficina de políticas económicas de la Universidad Pompeu Fabra en Barcelona.
Oriol Estela ha desarrollado su trabajo en temas relacionados con desarrollo local, planificación urbana y territorial estratégica y gobernanza local.
Decenas de expertos del city-making se darán cita entre el 14 y el 20 de octubre en e el “Barcelona CityMakers Lab 2019”. La invitación a participar está abierta para arquitectos, urbanistas, ambientalistas, ingenieros, sociólogos, alcaldes, secretarios, concejales, en general funcionarios del sector público, pensadores, compañías, instituciones académicas, investigadores, líderes de organizaciones sociales, ONG’s, organizaciones urbanas, ciudadanos y estudiantes de áreas, hasta el 31 de agosto de 2019.
Puedes enviar tu aplicación, aquí.
